Это направление развивалось на базе идей, изложенных Рет­лисбергером и его коллегами в книге «Менеджмент и рабочий», а также в сборнике статей, написанных 1936—1941 годах,— «Менеджмент и мораль».

Перенося акцент на «человеческую» сторону производственной жизни, представители этого направления подчеркивали, что фор­мальная организация есть «лишь чертеж функциональных связей».

Успех же ее определят люди, работающие в ней, и слаженность их взаимоотношений.

Более того, стало считаться, что "предприятие помимо эко­номического эффекта должно обладать эффективностью «че­ловеческой», то есть давать людям морально-психологическое удовлетворение от работы. Последнего же можно достичь, как подчеркивал Ретлисбергер, при условии внимания к той эмоцио­нальной и социальной окраске, которую приобретают в глазах рабочего каждая черта формальной производственной организа­ции, а именно: система оплаты, иерархия статусов, процедура принятия решения, разборы жалоб, методы управления и рацио­нализации производства и т. п. Кроме того, должен учитываться сложившийся неформальный коллектив с его традициями и привычками.

То есть речь шла о более широком понимании сложных пружин социального оведения людей. А отсюда была признана необходимость отказаться от представления о поведении людей (рабочего) как о прямой функции стимулов, создаваемых ме­неджментом по формуле S—R. Эту формулу необходимо было уточнить опосредующим звеном A.(S—А—R), которое представляет собой «позиции», «установки» рабочего.

Такая постановка положила начало изучению факторов, вли­яющих на характер установок поведения рабочего на производстве, где важное место отводилось, естественно, влиянию неформальной группы.

Как подчеркивал Ретлисбергер, поведение рабочего нельзя понять из логических и экономических посылок, оставляя без внимания силу групповых традиций и привычек.

В этой связи выдвигалась на первый план фигура «просве­щенного менеджера», который должен помочь адаптироваться рабочему к производственной обстановке. Важным условием в этих целях стало совершенствование системы внутризаводских коммуникаций.

Коммуникация выступала как необходимое условие «взаимо­понимания», двустороннего контакта между рабочими и админи­страцией предприятия и их сотрудничества. Коммуникация должна была обеспечить беспрепятственное сообщение между, потоками информации в формальной и неформальной структурах предпри­ятия и ориентировать рабочих на достижение «общих целей». По Ретлисбергеру, своевременная и конкретная информация о настроениях рабочих позволяет «умному» менеджменту строить отношения с персоналом с учетом стремлений и ценностных ориентации рабочих. Отсюда он делал упор на все формы понимания, внимания, манеру общения, участия в распределении работы, продвижения и т. д.

Центральное место в разработке приемов получения различного рода социальной информации занимают у Ретлисбергера приемы интервьюирования рабочих.

Интервью,

в ходе которого психолог снимал «блокировку» между формальными и неформальными каналами информации на предприятии и обеспечивал взаимодействие между «позициями» рабочих, с одной стороны, и политикой администрации, с другой, то есть интервью превращалось в инструмент «социальной диа­гностики и терапии».

В этой-связи нельзя не отметить, что данные Хоторнского эксперимента свидетельствовали о резком уменьшении числа офи­циальных жалоб от рабочих после введения практики интервью­ирования. Намеченные общие принципы «демократического уп­равления» в соответствии с прагматической направленностью аме­риканской социологии переводились на язык конкретных практических установок, причем часто расшифрованных до мель­чайших деталей. Это же отражалось и в требованиях к интер­вьюеру, поставляющему социальную информацию о рабочих. При­чем рабочему, образно говоря, гарантировалась «тайна исповеди» и беспристрастность.